Italia
Nel 2004 una famosa società di ricerca di project management,
Questa ricerca pur fatta in un settore in pieno “boom” e’ diventata uno dei punti di riferimento per illustrare il mancato successo della gestione dei progetti.
Da questi risultati non si scostano altri settori dove la situazione comunque non appare molto differente.
La recente costruzione del nuovo stadio londinese di Wembley è stato stimato con un costo al sopra di quello preventivato per oltre 50 milioni di sterline; la nostra linea di alta velocità tra Milano e Torino doveva essere completata in occasione delle olimpiadi di Torino 2006 ed ad oggi risulta ancora incompleta per la tratta finale; quella tra Londra e Glaslow passata dal costo iniziale di 2.1 miliardi di sterline a più di 10 miliardi; l’ampliamento della nostra autostrada del sud da anni in fase di esecuzione non ha un tempo né un costo; la costruzione del simbolo australiano della Sydney Opera House il cui costo per seduta è risultato il doppio di opere simili; il famoso canale della manica, bellissima opera, ha avuto uno scostamento di spesa rispetto a quella stimata di 3 miliardi di dollari con un ritardo di 19 mesi; infine la disastrosa costruzione dell’aereoporto di Denver in Colorado che per motivi tecnici legati al sistema di consegna dei bagagli, l’opera fu consegnata con sedici mesi di ritardo ed un costo oltre budget di oltre 2 miliardi di dollari, mandando il comune quasi in fallimento.
Questi sono solo alcuni esempi di grandi opere e cosa succede per i piccoli progetti? I risultati peggiorano di gran lunga.
La semplice la ristrutturazione delle luci per il tetto del palazzo della Signoria a Firenze risultava da un bel cartello, ben evidente ad agosto 2007 alle migliaia di persone che giornalmente visitano il maestoso palazzo, che la data di fine lavori era oltre limite di 8 mesi o un esempio a me vicino relativo dell’apertura di un nuovo locale di un ristorante giapponese molto famoso e di successo nella città dove vivo che doveva essere aperto a fine 2006 ad oggi ancora “under costruction” per l’incapacità di pianificare passando da un’idea, sicuramente brillante, direttamente alla esecuzione sul campo di giornata in giornata con perdite pesanti in termini economici.
C’e’ qualcosa di differente in questi esempi. Direi di no, sia il piccolo che il grande commette gli stessi errori e la preoccupazione di questi ed altri casi (in alcuni casi veri e propri fallimenti) hanno portato ad un sempre più crescente interesse per la materia del project management, attraverso l’utilizzo di standard internazionali e metodologie con le quali organizzazioni industriali, commerciali e governative riescono a definire meglio cosa vogliono fare, come prevedere i dettagli, velocizzando ed ottimizzando la fase critica di esecuzione di un qualsiasi progetto.
Associazioni nazionali ed internazionali di project management hanno visto negli ultimi anni un incremento esponenziale di nuovi iscritti, si è passati da 8 corsi post laurea in project management a livello mondiale del
Tutto questo ancora non rispecchia un’altrettanta crescita a livello di successo.
Assicurare che un progetto sia vincente, riuscendo a consegnare l’output finale secondo i tempi e costi prefissati ed incontrando piena soddisfazione del cliente rimane ancora una vera e propria sfida e non esiste una formula magica. La causa di questo è da ricercare sia per i grandi che per i piccoli progetti in diversi fattori dove la leadership di chi gestisce, la chiarezza dei contenuti, i livelli di comunicazione e l’analisi dei rischi sono tra i maggiori componenti che determinano il successo o fallimento di un progetto. La gestione di un progetto non è soltanto un fatto tecnico (approccio totalmente obsoleto) o di appartenenza a persone tecniche quali ingegneri o persone specializzate ma è la combinazione di un processo metodologico e di managerialità, attraverso la leadership per poter tracciare percorsi ed obiettivi visibili con la capacità di attrarre e convogliare strumenti e persone in quella direzione.
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