L’ultima mossa di Amazon, con la maxi acquisizione da 13,7 miliardi di dollari della catena di negozi alimentari Whole Foods, ripropone ancora una volta lo stesso dilemma che ha colpito in passato prima le librerie e poi i retailer tradizionali: come si fa a competere con questo gigante dell’eCommerce, un enorme leviatano che mangia tutto ciò che lo circonda?
Il dilemma viene affrontato con una chiave di lettura originale in un’analisi della Harvard Business Review, che disegna un quadro quanto mai realistico della situazione attuale. Amazon non ha soltanto l’ambizione di essere il tuo luogo preferito dove fare shopping, ma vuole essere anche il luogo dove guardi la tv, vuole diventare il tuo mezzo preferito per interagire con la tua casa, l’infrastruttura che sta dietro ai tuoi siti preferiti e ora persino il luogo dove fai tutto il tuo shopping offline, dopo che hai finito di fare tutti i tuoi acquisti online sempre su questo essere virtuale mostruoso (behemoth) che sta inghiottendo anche il retail tradizionale.
Di certo, Amazon è un’azienda molto ben posizionata per primeggiare nella nuova era del digitale. L’economia di oggi, secondo un articolo di Neil Irwin sul New York Times è piena di “assi pigliatutto” e sembra fatta apposta per i grandi player capaci di gestire le organizzazioni meglio di tutti gli altri, a detrimento dei nuovi entranti e dei player di secondo piano.
Ma siamo sicuri che l’unico modo per emergere sia quello di diventare il più grandi possibili, di crescere a dismisura e di puntare a servire chiunque rispondendo a tutti i tipi di bisogni?
Non la pensa così Reed Hastings, il Ceo di Netflix, che di certo non è un’attività a gestione famigliare visto che vale 65 miliardi di dollari e conta su 100 milioni di abbonati.
In una recente intervista rilasciata a Recode, Hastings ha detto apertamente che rifiuta l’approccio al business di Jeff Bezos, che di fatto punta al dominio globale in tutti i campi. Alla domanda sul perché Netflix non abbia intenzione di aggiungere al suo pacchetto in streaming anche lo sport, Hastings ha risposto che “Non cerchiamo di rispondere a tutti i bisogni (della gente ndr). La strategia di Amazon è super allargata, per rispondere a tutti i bisogni – ha detto Hastings – Voglio dire, ciò che diventerà Prime fra cinque anni sarà fantastico, giusto? Per questo non possiamo pensare di rispondere a tutti i bisogni della gente, non potremo mai essere bravi come loro in quello che stanno cercando di fare. Ciò che possiamo fare, invece, è diventare il brand di connessione delle emozioni, come HBO oppure Netflix appunto. Mettiamola così: se loro cercano di essere Walmart, noi cerchiamo di essere Starbucks. Insomma, super specializzati su una cosa sola che appassiona tantissimo la gente”.
Michael Porter sarebbe d’accordo. “L’essenza della strategia è scegliere cosa non fare”, scriveva Porter nel 1996 nel suo classico “What is Strategy?”. Nella visione di Porter, il vantaggio competitivo dipende dai trade-off, compreso il fatto che è molto difficile per un’unica azienda rispondere a diversi bisogni di molti clienti.
“Un’azienda conosciuta perché portatrice di un determinato valore, se decide di cambiare business, potrebbe perdere credibilità e confondere i clienti. E addirittura rischierebbe di compromettere la sua reputation, se diventasse portatrice di un valore differente o tentando di fornire contemporaneamente due valori diversi ma in maniera inconsistente”, scriveva Porter.
La scommessa di Hastings è che le regole enunciate da Porter non siano superate.
Davvero i trade off strategici limitano la capacità di Amazon di competere con Netflix? Difficile a dirsi.
Forse l’economia digitale e i mutamenti di scala dell’economia hanno davvero mutato la natura della concorrenza, come suggerisce Irwin.
Ma per la maggior parte delle aziende, che tentano di competere in termini di scala con i “spaventosi” big five (Google, Facebook, Amazon, Apple, Microsoft) è una scommessa perdente.
E se vuoi sceglierne una che potrebbe farcela a sopravvivere, forse Netflix è in quel novero, con un Ceo come Hastings che pensa ai trade off e all’arma della differenziazione.
In un’era in cui un pugno di aziende enormi dispone di un dominio e di un controllo senza precedenti, la domanda centrale di Porter e la più importante (per sopravvivere) è: cosa hai deciso di non essere?
