Per approfondire il discorso iniziato qualche mese fa, con un nostro precedente articolo (che potete trovare qua), oggi abbiamo deciso di parlare di Change Management, ovvero la gestione dei cambiamenti interni per quanto riguarda l’adozione di piattaforme CRM (customer relationship management) o CDP (customer data platform).
Se non conoscete la distinzione tra le due diverse piattaforme/strategie, vi invitiamo a leggere l’articolo che abbiamo dedicato ad entrambe, che trovate qui.
Ringraziamo la nostra consulente Laura Giacometti per il contributo offerto nella realizzazione di questo articolo.
Cosa significa Change Management?
In una breve definizione, Change Management viene detto “l’insieme delle attività strutturate per la gestione del cambiamento in azienda”. Per essere ancora più chiari, si può dire che il Change Management è:
- un sistema di pratiche
- che aiutano le aziende
- a convincere dipendenti e collaboratori
- che il cambiamento dei processi interni li aiuterà nel loro lavoro di tutti i giorni.
Perché è necessario pensare al Change Management?
Un cambiamento non è un cambiamento se le persone che dovrebbero adottarlo lo ignorano o lo evitano. Una situazione di questo tipo è la causa principale dell’insuccesso di molti progetti di Digital Transformation, e l’adozione di piattaforme e pratiche proprie di CRM e CDP non fa eccezione.
Prima di dotarsi di un sistema gestionale come un CRM o una CDP occorre costruire le condizioni affinché il tool e l’approccio digitale alle vendite non siano rigettati, ma entrino a far parte della cultura condivisa, del “modo di fare le cose”.
Un’attività essenziale che il Change Management deve prevedere è la riorganizzazione di ruoli e funzioni, senza però andare a intaccare l’importanza e il ruolo di venditori e marketer.
La chiarezza di ruoli e attività, nell’adozione di CRM e CDP, diventa un punto nevralgico del progetto, al fine di portare avanti collaborazione, coordinamento e omogeneità nell’archiviare le informazioni per – ad esempio – identificare, generare, integrare, analizzare e utilizzare per finalità descrittive o predittive i dati.
La buona riuscita di questa attività facilita scelte strategiche vincenti, per aumentare la redditività aziendale. Sono temi questi che sono di ordine culturale, prima che di tipo tecnologico o di processo. Richiedono dunque un’importante fase di cambiamento e trasformazione.
Come sviluppare un progetto CRM o l’adozione di una CDP
Per portare il cambiamento in azienda e far sì che un progetto CRM o CDP abbia successo occorre dunque partire dalla cultura e dalla mentalità. Nessun progetto calato dall’alto, imposto dal board o dalla direzione, se non riesce a entrare nella cultura diffusa che permea l’organizzazione, ha qualche possibilità di successo.
Occorre dunque fare in modo che tutti si sentano coinvolti e parte della nuova organizzazione digitale, data-driven e human-centric.
Nelle organizzazioni in cui i progetti CRM o l’adozione di una CDP hanno avuto un’efficacia limitata si è di solito adottato un approccio meramente tecnologico, senza però generare quel cambio di paradigma necessario a far cambiare passo all’organizzazione, possibile solo tramite una profonda digitalizzazione delle vendite.
Chiarito che il tema è prima di tutto culturale, emerge con forza l’aspetto organizzativo.
L’adozione della tecnologia è conseguente al cambiamento culturale e organizzativo e deve dunque seguire i progetti di Change Management volti a far evolvere cultura organizzativa e i processi.
A regime, ogni persona coinvolta nel processo di creazione di valore, dal front-end al back-end, dalle attività primarie a quelle di supporto, dovrebbe aver chiaro qual è il proprio ruolo e contributo.
Coinvolgere la forza vendita: consigli pratici
Cultura e processi sono importantissimi. Ancora più importante è la capacità di coinvolgere e portare a bordo le persone. Se la forza vendita o marketing non diventa essa stessa promotrice del progetto, nessun progetto CRM o di Customer Data Platform sarà mai in grado di funzionare. Cosa fare dunque? Ecco un breve elenco di azioni da mettere in campo:
- Vincere la resistenza di agenti e/o distributori a condividere dati e informazioni, mostrando il vantaggio delle “informazioni di ritorno”, cioè quelle che debitamente associate, possono fornire opportunità di business;
- Valorizzare il progetto come Knowledge Management, “concentratore di conoscenze aziendali” a disposizione di tutta la struttura aziendale;
- Prefigurare i miglioramenti e i risultati nel medio – lungo termine, non certo nel trimestre successivo;
- Far comprendere che il sistema adottato ha lo scopo di valorizzare il rapporto con il cliente, non quello di aumentare la pressione sulla rete vendita.
I vantaggi che la forza vendita si porta a casa sono molteplici. I venditori e marketer possono:
- Ottenere lead meglio qualificati dal marketing;
- Convertire più facilmente i lead acquisiti;
- Avere una vista più profonda, storicizzata e multidimensionale di clienti e prospect;
- Individuare più chiaramente bisogni, desideri e caratteristiche di clienti e prospect;
- Sviluppare soluzioni personalizzate su larga scala;
- Generare e presentare tempestivamente e facilmente proposte e offerte;
- Gestire senza sforzi alert, aggiornamenti, solleciti;
- Redigere facilmente contratti e accordi;
- Risolvere problemi e rispondere rapidamente a dubbi ed obiezioni;
- Chiudere più facilmente e positivamente le proprie trattative;
- Analizzare in tempo reale l’andamento delle vendite, lo stato del singolo cliente o lead;
- Generare in pochi click rapporti e grafici di sintesi da condividere con colleghi e partner.
Per concludere, passare alle vendite digitali diventa un momento di cesura, una vera e propria discontinuità nella storia aziendale, il passaggio a una cultura basata soprattutto su dati, analisi strutturate, processi misurabili e ripetibili, monitoraggio e miglioramento continuo.
